Sustainable HR-development

Взбучка — это шанс

Конечно, в наших офисах водятся незрелые руководители, пытающиеся самоутверждаться за чужой счет. Но я подозреваю, что вы давно научились держаться от таких подальше и не соглашаетесь работать под их началом. Значит, скорее всего, дело не в личных качествах босса, а в чем-то другом.

Вариант первый: у начальника неполная или искаженная информация.
Вариант второй: вы нарвались на взбучку из-за того, что в момент постановки задачи не пожелали ее конкретизировать.
Третий вариант: задача была четкой и выполнимой, но вы действительно не справились — из-за объективных обстоятельств.


Алла Цытович, вице-президент по развитию банка “ДельтаКредит” в SmartMoney

Борьба с вредителями
Причины и следствия негативного отношения к менеджерам по персоналу

Елена Рудавина, директор по персоналу издательства "Просвещение", считает, что опытных и хорошо подготовленных HR-менеджеров сейчас не так много. "Я не знаю, откуда взялась эта армия заносчивых, категоричных и непрофессиональных людей, испытывающих великий кайф от своей маленькой власти. Откуда в них эта страсть вершить людские судьбы?! Эдакие маленькие короли, снисходительно посматривающие на персонал, считающие, что они вправе оценивать других. Конечно, есть ребята очень даже профессиональные, но в целом "массовка" пугает своим воинствующим дилетантизмом",- говорит она.

Кроме Елены Рудавиной, в статье свое мнение о роли HR высказывают - Антон Калабин, ген.дир. "Камео", Марк Розин, ген.дир. ЭКОПСИ, Марианна Сливницкая из Бегин групп, Марина Козырицкая, HR компании КРОК.

Люди!
А у кого есть знакомые в Manpower?

Семь дорог к сердцу работодателя
Алексей Гостев, headhunter:magazine

При всем многообразии стилей и способов оформления основных форматов резюме не так уж много. Журнал Career Journal выделяет 7 основных типов:

Хронологическое. Самый распространенный и известный всем формат: простое перечисление позиций и обязанностей в хронологическом порядке.
Функциональное. В нем перечислены освоенные сотрудником функции и навыки, но не указана хронология занимаемых позиций.
Гибридное. В нем перечислены и функции, и хронология.
Таргетированное резюме руководителя. Формат специально для опытных менеджеров с большим опытом работы.
Резюме в текстовом формате. Упрощенный текст, как правило, предназначенный для пересылки по электронной почте «в теле» письма.
Резюме для временного (контрактного) работника.
Удлиненное резюме руководителя. Подходит только для менеджеров очень высокого уровня и по объему превышает стандартные 2 страницы, отведенные для резюме.

Все типы рассматриваются и даже приводятся примеры!

Квадратные кадры

Вот почему свободных специалистов подобного типа на рынке практически нет - все при деле, и вот почему их приходится растить в своих компаниях, выстраивая внутреннюю систему обучения и обмена опытом. Опыт Дмитрия Богатова говорит, что чаще всего руководителями девелоперских проектов становятся строители, получившие дополнительно финансовое образование, реже - финансисты, иногда- профессиональные архитекторы с хорошим опытом градостроительного администрирования. Но инвестиционное мышление, по мнению Дмитрия Богатова, "подобно музыкальному слуху: оно либо дано от рождения и тогда его можно развить (но это редкость), либо его нет. Поэтому настоящих эффективных инвестиционщиков всегда будет крайне мало". Однако с возникновением и развитием профессионального сообщества, на рынке могут начать действовать сложившиеся проектные команды - они будут переходить от проекта к проекту, от компании к компании. На Западе подобная система существует, причем руководителями таких команд чаще всего бывают именно архитекторы.

статья по мотивам круглого стола Penny Lane Consalting по управлению кадрами в недвижимости

360 градусов - краткий ликбез.

Точность результата дает основания для зачисления сотрудника в кадровый резерв или для направления его на обучение, но и не только. Как подчеркивает Вера Александрова, руководитель проекта "Тестирование, оценка и аудит персонала" компании АНКОР, чрезвычайно важна обратная связь по результатам проведенной оценки, в ходе которой сотрудник может узнать, насколько его самооценка расходится с оценкой коллег и руководителя. В этом случае важно понимать, для чего проводилась оценка и на что направлена обратная связь, на каком именно аспекте необходимо сделать акцент в разговоре с сотрудником. Хорошо, если сотрудник понимает, когда оценка носит развивающий характер, что это своего рода зеркало, показывающее его резерв развития. Регулярная оценка по этому методу даст возможность сотруднику следить за развитием своих способностей, причем каждый раз оценивать их более объективно, глазами окружающих

В комментарии к статье hr-директор компании Артус, Галина Панцыр, задается важным вопросом - "Но совершенно не говорится о том, во что компании обойдется подобного рода исследование, и как измеряется в деньгах эффект от подобного мероприятия"

И, граждане, это вопросы, которые и меня всегда мучают -
- как оценить затраты на подобные мероприятия?
- как оценивать эффект от них?

Конечно, есть простой способ - покупать услуги. Тогда с первым вопросом все ясно. Но, все равно интересно - как оценить затраты на оценочные мероприятия? В часах? В частях зарплаты? Вы знаете способ, граждане?

Дорогие друзья!

А вот как вы относитесь к поправками к ТК? Они, например, есть в некотром количестве здесь.

Станет ли кому-то от них лучше жить?
Например, что изменится, если
( Читать дальше... )

Анализируя креатив

Многие компании страдают от "синдрома удачных клонов" - стремления нанимать на работу и включать в команды людей, похожих на некий идеальный прообраз (обычно им становится кто-то из руководства компании или тот, кто первым добился выдающихся успехов). Однако совместная деятельность таких сотрудников не может оказаться легкой - возникают конфликты и отторжение. Но стоит команде выработать понимание того, что каждый человек и любой подход по-своему ценны и представляют интерес для результата, как инновационный потенциал возрастает.

Рецензия на книгу "Креативное мышление в бизнесе", серия "Классика Harvard Business Review" @ HeadHunter

Здравствуйте, дорогие коллеги и читатели!
Долгое молчание мое было вызвано занятостью, но никак не потерей интереса к теме. Да и как его потерять, когда столько интересных вещей происходит! Вот, например:

Вот, например, в Европе рекрутмент переводят в режим онлайн и если так дело пойдет дальше, то скоро кадровые агентства могут остаться без заметного куска хлеба. См.: Европейский продавец мобильных телефонов Carphone Warehouse пользуется онлайн рекрутментом -
( Читать дальше... )

С другой стороны, управление карьерой сотрудников внутри компаний усложняется, потому что компании меняются медленнее, чем рынок, а вот сотрудники не хотят стоять на месте. См. перевод статьи в People management, а также версию HeadHunter о свободных агентах.

Славный дедушка Боллс
headhunter

Боллс Н. Ричард. Какого цвета ваш парашют? Практическое руководство для тех, кто ищет работу или хочет ее сменить. Олимп-Бизнес, 2004. (Richard Nelson Bolles. What Color Is Your Parachute? A Practical Manual for Job-Hunters & Career-Changers

«Какого цвета ваш парашют?» – личный, только что не карманный, консультант по управлению карьерой. Это тренер, простоватый, но умудренный опытом и дельный, с широким кругозором и легко соглашающийся с нововведениями, а также никогда не упускающий из вида главного. А главное – построить карьеру. Правда, Боллс заменяет «карьеру» на «миссию». Этой деликатной теме посвящена последняя глава книги – «Как найти Миссию в жизни: Бог и призвание человека». Вот Боллс, к примеру, как журналист считает своей миссией помочь простым людям найти свое место в мире алчущих работодателей. Что, конечно, тоже явный анахронизм. Но полезный.

с новым годом, друзья!

несколько азбучных истин... или не азбучных? или не истин? буду рад, если вы прокомментируете с точки зрения вашей практики (или теории).

Эффективное собеседование

Плохое собеседование ведет к плохому решению о найме

Marcia Hoynes
People Management

Большинство работодателей признает, что правильный рекрутмент и методы отбора жизненно важны. При этом, заниматься отбором могут разные сотрудники, и всем им следует знать, как правильно проводить интервью и поступать соответственно.

( Читать дальше... )

Чеклист

Вот три вопроса, на которые каждый, кто проводит собеседование, должен иметь ответ:

1. Он может работать? Кандидат обладает нужными навыками и способностями для этого?


2. Он будет работать? Кандидат правильно относится к предложенной ему роли, с интересом и энтузиазмом относится к тому, что ваша организация предлагает?


3. Он адаптируется? Кандидат обладает тем, что позволит ему стать частью вашего бизнеса?

По следам разговора где-то тут...

Измениться вовремя

газета Бизнес

Марина Козырицкая, HR-директор компании КРОК: "Особенности рынка, да и особенности проектного бизнеса компании способствуют реализации перехода на смежный участок работы для очень многих специалистов. Как правило, ближайшие коллеги в рамках командной работы над проектом часто обращаются за помощью друг к другу, и если человек понимает, что какая-то специализация в смежном подразделении для него интереснее, он имеет возможность попробовать себя в новой роли".

Марианна Сливницкая: "Человек, долгое время выполняющий одни и те же функции в рамках одной и той же специализации, теряет свежесть взгляда, возможность оценить работу со всех сторон. Излишняя уверенность может быть причиной губительных ошибок. А смена специализации становится удачным выходом: сотрудник приобретает новый опыт, компания - лояльного специалиста без необходимости внешнего подбора, а старая позиция также может быть закрыта кем-то из сотрудников компании".

Детектор лжи в кадровом деле: панацея от злоумышленников или убийца корпоративного духа?

headhunter:magazine

...по данным Американской ассоциации операторов полиграфа (The American Polygraph Association, APA), достоверность проверок на детекторе лжи составляет свыше 90%, и этого вполне достаточно, чтобы намного снизить риск найма на работу злоумышленника. В частности, в 95% случаев прибор позволяет выявить сокрытие судимости при приеме на работу.

Некоторые советы относительно поведения при обследовании на полиграфе дает Елена Беспалова, полиграфолог с многолетним опытом работы...

Из последнего.

Верхи могут, низы хотят
АЛЕКСАНДР ОСТРОГОРСКИЙ
газета "Бизнес"

Как же добиться от людей участия в изменениях? Просто приказать им? Или всех уволить и нанять новых? Какой дорогой вести сотрудников в новый мир, потребность в котором уже осознается руководством, но пока неочевидна для подчиненных?

Например, рассказывает Ирина Таран, некая компания попросила помочь ей внести необходимые изменения в работу сотрудников: "Но сотрудники хором сообщили консультантам: "Улучшений никаких не надо, у нас все очень хорошо!" Тогда сотрудникам компании было предложено в течение двух месяцев фиксировать все проблемы и нестыковки, которые появлялись в процессе работы. По окончании срока эти результаты были проанализированы и вынесены на обсуждение рабочего собрания. И только когда все увидели наглядно, на примерах, что "неладно что-то в датском королевстве", все сотрудники согласились с тем, что назрел момент для изменений в компании".

Последние несколько недель я со многими обсуждал перспективы нашей сферы интересов в государстве, в котором выборы будут проходить не так, как вчера, а еще более прозрачно и понятно. Будет одна партия, один кандидат или список, стройные ряды голосующих и разрозненные группы не пошедших на участок. (Прошу политическую вводную не обсуждать. Я ее считаю реальной на 50%, а вы можете считать ее фантастической - как угодно).

Вопрос вот в чем. Схема государственного корпоративного управления уже понятна. В ключевых отраслях высшие должности занимают чиновники. Управление компаниями ориентировано не на производственные или коммерческие цели, а, мягко скажем, на государственные или социальные.

Что произойдет с управлением персоналом в такой ситуации? Мне кажется естественным, что люди, назначенные на свои посты не за профессионализм, а за лояльность определенной группе, точно так же построят HR во вверенных им компаниях.

Сами HR будут обратно заменены парторгами, а рекрутмент на позициях от среднего менеджмента и ниже будет связан с этими обстоятельствами – либо будет неважно, кого подбирать (результативность не будет волновать), либо лояльность и партийность будут непременными строками в запросах.

Что же до управления карьерой, то оно будет совершенно комсомольским. Этому люди быстро научатся.

Не в том дело, что это как-то плохо или как-то сильно отличается от того, что мы имеем сейчас. А просто очень скучно будет.

Ссылка по теме: Всероссийское Молодежное Элитное Кадровое Агентство

На злобу дня. Вся эта история -- хороший пример на тему работы с корпоративной культурой. Как надо и как не надо, что это такое и так далее. Предлагаю некоторые тезисы по этому поводу и большой текст, который делает их более ясными.

1. Корпоративная культура школы -- это очень важно: с ее помощью передаются ценности, устанавливается комфортная атмосфера и т.д. Но настоящая работа с ней начинается тогда, когда появляется осознание ее базовых элементов и отстранение от нее, когда культура воспринимается как объект, а не как среда, чье сопротивление нужно преодолеть.



2. Изменения и новые факторы (такие как свободное общение в интернете) неизбежны, но попытки установить контроль над ними входит в конфликт с базовыми ценностями культуры. Контроль и регулирование только ухудшает ситуацию. Некоторые "невинные" формы мета-коммуникации, вроде этого меморандума -- тоже, так как разрыв между разными носителями культуры уже появился и расширяется.



3. Это очень опасный процесс, который может привести не к оформлению корпоративной культуры, а к ее исчезновению. Вслед за ней исчезнет вся специфика этой школы.



4. Правильной точкой приложения усилия являются не такие вещи как стандарты общения в сети, а "присутствие" школы в интернете, деятельностное, а не риторическое освоение этого нового для корпоративной культуры пространства.



5. Корпоративная культура должна разделяться всеми участниками процесса, а не навязываться, пропагандироваться или "воспитываться" сверху вниз. Для построения адекватной, честной и демократичной коммуникации по этому поводу нужна особая площадка, процедура. Например, семинар (см. финал большого текста).

( большой текст )

DIXI. Буду рад комментариям, вопросам и предложениям. Прошу прощения за то, что не снабдил этот текст ссылками на "источники" - они нужны, но "ниасилил".

Обязательный в этот момент дисклеймер: я с большим уважением отношусь к самой школе, хотя бы потому что имею честь быть знакомым с al_soukhanov и _palka. Если это люди -- типичные для школы, то я могу белозавидовать учащимся.

Обнаружил в форумах журнала workforce management относительно популярное обсуждение.

Проблема: сотрудник подошел к HR'у и пожаловался на здоровье, упомянув среди прочего, что иногда мечтает заснуть и больше не просыпаться. Доктор, замечает HR, не дал сотруднику больничный, потому что считает, что ему лучше бы быть среди людей, а не дома. HR спрашивает у коллег: что ему делать? Вполне реальной угрозой (помимо того, что сотрудник перестанет существовать) является, судя по репликам, судебное разбирательство - была ли реакция HR'а компетентной.

Есть варианты действий - от минимальных (переадресация сотрудника или самой проблемы в медицинские инстанции - там какие-то непонятные мне аббревиатуры), до максимальных (сообщить родственникам - там это называется person noted as the emergency contact person, видимо, графа, которая заполняется в какой-то форме), вплоть до душеспасительной беседы с сотрудником.

( Особо милые реплики: )

Форум "Правильный бизнес: высшее руководство о кадровом менеджменте".
...простая, но эффективная стратегия управления: хорошие и талантливые люди есть везде. Им нужно объяснить правила игры и ожидания, поощрять за хорошую работу, уважать их и заботиться о них. Тогда все будет хорошо - как на Западе.

...: при первых признаках одеревенения сотрудника выставляют за дверь. В "Евросети", подчеркивал Элдар Разроев, нет места сантиментам - "мы живем по законам военного времени".

... Там, где ресурсов для HR-технологий недостаточно, вопросы кадровой стратегии отданы на откуп руководителям и владельцам. Они же в пылу борьбы с конкурентами и чиновничеством вынуждены решать проблемы управления персоналом, ориентируясь на свой жизненный опыт и свое субъективное представление о людях.

... В компании была введена "мягкая" управленческая структура, гарантировавшая участие сотрудников в управлении, были предоставлены широкие возможности для повышения квалификации, средние управленческие позиции были оставлены свободными, что обещало быстрый рост для самых талантливых.